В чем секрет профессиональных руководителей?
Почему у одних выполняются все поставленные задачи, а у других - сотрудники постоянно их теряют или недоделывают?
Техника, которую я узнал, стала настоящим открытием. Теперь я как руководитель никогда не буду прежним, потому что могу поставить задачу так, что мои сотрудники буквально жаждут её выполнить и у них просто нет шанса слиться или отмазаться.
Как чаще всего бывает!
Представьте, что Вы подошли к сотруднику спросить о ходе выполнения поставленной задачи, ведь уже подошёл срок. А он вам отвечает: "Понимаете, на этой неделе у нашего постоянного клиента случились некоторые проблемы, и я помогал ему их решить! Не брошу же я его?"
И чаще всего руководителю тяжело с этим спорить.
Не пугайтесь, если узнали себя: так сделают большинство руководителей, мы проверяли. Вы не плохой руководитель! Просто Вы не обучены важнейшим софт скиллам, которыми должен владеть абсолютно каждый управленец. Иначе Вы всегда будете оставаться жертвой умелых отмазок.
Прежде чем научиться эффективному общению с подчинёнными, я перебрал огромное количество тренингов на рынке, и, к сожалению, абсолютное большинство учит одному и тому же: как поставить задачу по S.M.A.R.T., при помощи каких инструментов правильно вести задачи и т.д.
Везде дают множество разных табличек, шаблонов, инструментов… Но вот что я понял: какой бы инструмент ни был в моих руках, «лопата сама копать не будет»! И главные инструменты руководителя — это его команда и язык, которым он с ней коммуницирует.
Большинство «НАСТАВНИКОВ», «КОУЧЕЙ», «УЧИТЕЛЕЙ» и прочих людей, сами по-настоящему никогда никем не руководивших, продолжают навязывать свои шаблоны, которые после обучения так и продолжают лежать в папке и ждать момента, пока я найду время их разобрать и начать пользоваться.
Везде дают множество разных табличек, шаблонов, инструментов… Но вот что я понял: какой бы инструмент ни был в моих руках, «лопата сама копать не будет»! И главные инструменты руководителя — это его команда и язык, которым он с ней коммуницирует.
Большинство «НАСТАВНИКОВ», «КОУЧЕЙ», «УЧИТЕЛЕЙ» и прочих людей, сами по-настоящему никогда никем не руководивших, продолжают навязывать свои шаблоны, которые после обучения так и продолжают лежать в папке и ждать момента, пока я найду время их разобрать и начать пользоваться.
Но правда в том, что при подобном подходе к управлению своей компанией, времени я не нашёл бы никогда. Я понял, что могу продолжать искать «волшебную таблетку» и верить, что однажды у меня появится команда, которая сразу будет самостоятельной, и мне больше не нужно будет им ничего говорить, а лишь наслаждаться результатами и пожинать давно заслуженные плоды своих трудов. Но пока я пребывал в этих грезах, количество невыполненных дел в компании только продолжало расти.
Наконец я понял: прежде чем поднять самолет в воздух, нужно стать пилотом.
Вы наверняка слышали выражения: "рыба гниет с головы" или "наш бизнес является отражением нас самих"? Пока я не поменяюсь сам, ничего не изменится в моих делах.
То есть, мне нужно стать РУКОВОДИТЕЛЕМ: начать думать, как настоящий руководитель, общаться с сотрудниками, как настоящий руководитель, и тогда команда станет той самой полностью автономной системой, которая всегда знает, что делать, способна выполнять любые задачи и даже проявлять инициативу в достижении новых целей. И мне удалось это!
Вы наверняка слышали выражения: "рыба гниет с головы" или "наш бизнес является отражением нас самих"? Пока я не поменяюсь сам, ничего не изменится в моих делах.
То есть, мне нужно стать РУКОВОДИТЕЛЕМ: начать думать, как настоящий руководитель, общаться с сотрудниками, как настоящий руководитель, и тогда команда станет той самой полностью автономной системой, которая всегда знает, что делать, способна выполнять любые задачи и даже проявлять инициативу в достижении новых целей. И мне удалось это!
После того, как я выработал новые навыки общения с сотрудниками, моя команда поменялась на 100%, при этом я никого не уволил! Просто поменялся я, и поменялась моя команда!
Меня зовут Максим Дедов.
Сейчас у меня 7 полностью автономных бизнесов в разных нишах, а я при этом работаю 1 день в неделю. Моя команда — это главный ресурс, который позволяет мне проживать мою новую жизнь, в которой я могу уехать на 2 и более месяца в отпуск и при этом не переживать, что, вернувшись, я буду вынужден восстанавливать мою компанию с нуля. Напротив: сейчас, возвращаясь из отпуска, я узнаю, что мы поставили новые рекорды, запустили новые продукты и получили прирост сотрудников в 1,5 раза.
Так было не всегда. Первые 6 лет в бизнесе я не был в отпусках вообще и позволял себе уезжать только на местные базы отдыха, чтобы в случае чего можно было быстро добраться до "места происшествия". И даже короткие отъезды для меня на 80% состояли из постоянных звонков по работе и переписок в рабочих чатах.
Так было не всегда. Первые 6 лет в бизнесе я не был в отпусках вообще и позволял себе уезжать только на местные базы отдыха, чтобы в случае чего можно было быстро добраться до "места происшествия". И даже короткие отъезды для меня на 80% состояли из постоянных звонков по работе и переписок в рабочих чатах.
Итак, Вы уже заждались. Давайте же рассмотрим, как работает тот самый механизм. А для этого вспомним ситуацию, в которой уместно применение нового навыка:
"Сотрудник не выполнил то, что должен был выполнить, или выполнил не до конца, не полностью, или не так, как должен был это сделать. При этом он уводит разговор в сторону, не хочет видеть минусы или же говорит, что так и должно было быть."
"Сотрудник не выполнил то, что должен был выполнить, или выполнил не до конца, не полностью, или не так, как должен был это сделать. При этом он уводит разговор в сторону, не хочет видеть минусы или же говорит, что так и должно было быть."
Я хочу дать вам одно упражнение, которое должно обязательно отрабатываться при прохождении профессиональных учебных программ для управленцев.
Вот на что оно нацелено:
"Привить руководителю навык направлять внимание сотрудника на невыполненную работу и не позволять увести от неё разговор. Добиться того, чтобы сотрудник сам взял ответственность за невыполненную задачу, для дальнейшего ее выполнения. Научить руководителя не соглашаться с «почти тем, что нужно».
Результатом будет следующий навык:
"Руководитель сможет, не напрягаясь и не испытывая дискомфорта, направлять внимание подчиненного на несделанную работу так, чтобы подчинённый̆ увидел самостоятельно, что нужно изменить, и больше подобная ситуация не повторялась".
"Привить руководителю навык направлять внимание сотрудника на невыполненную работу и не позволять увести от неё разговор. Добиться того, чтобы сотрудник сам взял ответственность за невыполненную задачу, для дальнейшего ее выполнения. Научить руководителя не соглашаться с «почти тем, что нужно».
Результатом будет следующий навык:
"Руководитель сможет, не напрягаясь и не испытывая дискомфорта, направлять внимание подчиненного на несделанную работу так, чтобы подчинённый̆ увидел самостоятельно, что нужно изменить, и больше подобная ситуация не повторялась".
Руководитель должен управлять вниманием сотрудника, чтобы он самостоятельно увидел несделанную работу. Руководитель должен проявлять настойчивость, несмотря на все попытки сотрудника увести разговор в сторону при помощи оправданий, логичных объяснений или попыток игнорировать наличие минусов в результатах работы.
Акцент на том, чтобы делать это без давления, не вызывая противостояния, а именно интересоваться: «Давайте посмотрим вместе с вами, что должно быть сделано? Какая задача? Хорошо. А что сделано? Чтобы и Вы увидели, и я увидел».
Все это делается с целью помочь человеку увидеть несделанную работу. Если же делать все то же самое, но надменно, с вызовом, с каким-то обесцениванием, ваши действия будут восприняты враждебно и сотрудником, и всем коллективом. Это будет "проваленный" навык, который не даст положительных результатов. Основное намерение руководителя – вызывать у подчинённого желание СОТРУДНИЧАТЬ.
Акцент на том, чтобы делать это без давления, не вызывая противостояния, а именно интересоваться: «Давайте посмотрим вместе с вами, что должно быть сделано? Какая задача? Хорошо. А что сделано? Чтобы и Вы увидели, и я увидел».
Все это делается с целью помочь человеку увидеть несделанную работу. Если же делать все то же самое, но надменно, с вызовом, с каким-то обесцениванием, ваши действия будут восприняты враждебно и сотрудником, и всем коллективом. Это будет "проваленный" навык, который не даст положительных результатов. Основное намерение руководителя – вызывать у подчинённого желание СОТРУДНИЧАТЬ.
Давайте закрепим:
Ни в коем случае нельзя спрашивать сотрудника, выполнил ли он поставленную задачу; и «смертельно» для всего диалога задавать вопрос «ПОЧЕМУ НЕ СДЕЛАЛ?». Дело в том, что сотрудник, не выполнивший задачу, уже, как ни крути, испытывает чувство вины. Чтобы в первую очередь оправдать себя перед самим собой, он уже заготовил отличную отмазку для руководителя. Вопросом «Почему?» мы только пригласим его «достать тот самый козырь», против которого трудно найти аргументы. Но если мы задаем вопрос: «Что должно было быть сделано? Какая задача у тебя была?», а на любые его попытки найти оправдание тактично прерываем его, отвечая "Это хорошо! Но что должно было быть сделано?». Тем самым мы добиваемся факта признания того, что задача не выполнена. Далее, без всяких отмазок, мы просим его лично поставить точный и конкретный срок выполнения. Таким образом, у подчинённого не остаётся шанса «забыть» о поручении.
Поверьте, после такого диалога сотрудник не захочет снова оказаться в подобной ситуации и достигнет цели. Но если поручение не будет выполнено и во второй раз, возможно, перед вами не «СОТРУДНИК», ведь он не сотрудничает: это очевидно. Третий шанс может стать для него последним, потому что с такой командой Вы далеко не уплывете.
Ни в коем случае нельзя спрашивать сотрудника, выполнил ли он поставленную задачу; и «смертельно» для всего диалога задавать вопрос «ПОЧЕМУ НЕ СДЕЛАЛ?». Дело в том, что сотрудник, не выполнивший задачу, уже, как ни крути, испытывает чувство вины. Чтобы в первую очередь оправдать себя перед самим собой, он уже заготовил отличную отмазку для руководителя. Вопросом «Почему?» мы только пригласим его «достать тот самый козырь», против которого трудно найти аргументы. Но если мы задаем вопрос: «Что должно было быть сделано? Какая задача у тебя была?», а на любые его попытки найти оправдание тактично прерываем его, отвечая "Это хорошо! Но что должно было быть сделано?». Тем самым мы добиваемся факта признания того, что задача не выполнена. Далее, без всяких отмазок, мы просим его лично поставить точный и конкретный срок выполнения. Таким образом, у подчинённого не остаётся шанса «забыть» о поручении.
Поверьте, после такого диалога сотрудник не захочет снова оказаться в подобной ситуации и достигнет цели. Но если поручение не будет выполнено и во второй раз, возможно, перед вами не «СОТРУДНИК», ведь он не сотрудничает: это очевидно. Третий шанс может стать для него последним, потому что с такой командой Вы далеко не уплывете.
Для меня главная проблема при выполнении этого упражнения впервые, состояла в сложности именно СКАЗАТЬ всё это сотруднику. Казалось, будто я измываюсь над ним. Но чем занят ваш сотрудник, если не выполняет поставленные задачи? Ведь от этого зависит судьба всего коллектива.
Вспомните своего самого строго школьного учителя. Согласитесь, Вы до сих пор ему благодарны больше всех! Станьте таким учителем для своих подчинённых. Каждая, даже маленькая задача двигает компанию к целям, а остановка означает смерть. Бизнес не прощает промедления. Те руководители, кто владеет правильными навыками и использует их, побеждают тех, кто медлит. Круто, верно?
Вспомните своего самого строго школьного учителя. Согласитесь, Вы до сих пор ему благодарны больше всех! Станьте таким учителем для своих подчинённых. Каждая, даже маленькая задача двигает компанию к целям, а остановка означает смерть. Бизнес не прощает промедления. Те руководители, кто владеет правильными навыками и использует их, побеждают тех, кто медлит. Круто, верно?
Это только один из множества навыков, которые мне удалось приобрести. Представьте, что Вы овладеете всеми необходимыми навыками общения с сотрудниками и получите понимание что нужно делать, чтобы стать настоящим гуру в управлении! И какой станет тогда ваша компания?
Лично я долгое время не знал, какой я как руководитель, и вовсе не понимал, как это можно измерить. Но после того, как я прошёл тест на потенциал руководителя, и получил экспертный разбор, я смог прочитать себя, как отрытую книгу. Сразу подсветились все сильные и слабые стороны, а разъяснения, которые мне дали, показали путь для дальнейшей работы.
Теперь я думаю, какую компанию открыть восьмой? У меня уже есть строительная компания, сеть магазинов звукоизоляционных решений, производство домов по модульной технологии, производство фасадно-интерьерной доски, своя кофейня и маркетинговое агентство. И зная на личном опыте всю боль, через которую приходится проходить предпринимателю и владельцу бизнеса, я открыл свою собственную академию для руководителей. Конечно же, первым делом я включил в программу ТОТ САМЫЙ тест на потенциал руководителя, который Вы можете пройти прямо сейчас по ссылке ниже и получить часовой разбор от нашего высококвалифицированного эксперта.
Лично я долгое время не знал, какой я как руководитель, и вовсе не понимал, как это можно измерить. Но после того, как я прошёл тест на потенциал руководителя, и получил экспертный разбор, я смог прочитать себя, как отрытую книгу. Сразу подсветились все сильные и слабые стороны, а разъяснения, которые мне дали, показали путь для дальнейшей работы.
Теперь я думаю, какую компанию открыть восьмой? У меня уже есть строительная компания, сеть магазинов звукоизоляционных решений, производство домов по модульной технологии, производство фасадно-интерьерной доски, своя кофейня и маркетинговое агентство. И зная на личном опыте всю боль, через которую приходится проходить предпринимателю и владельцу бизнеса, я открыл свою собственную академию для руководителей. Конечно же, первым делом я включил в программу ТОТ САМЫЙ тест на потенциал руководителя, который Вы можете пройти прямо сейчас по ссылке ниже и получить часовой разбор от нашего высококвалифицированного эксперта.
